Advanced Talentmanagement in de praktijk: Financiële dienstverlener

Het getuigt van durf en lef om op een andere manier tegen de kracht van performance management aan te kijken. En nog meer om dit anders te ‘laden’ dan de welbekende HR-cyclus waar juist nu zoveel om te doen is. Hoe behoud je nu de kracht van de focus op de unieke competitief uitdagend geformuleerde strategie middels concrete resultaatafspraken én verrijk je dat met een frisse blik vanuit continue ontwikkeling. Onderstaande wereldwijze financiële instelling heeft een antwoord gevonden dat aanslaat.

Focus op strategie en onderscheidend vermogen

We weten allemaal dat de wereld razendsnel aan het veranderen is en dat IT steeds centraler staat in deze verandering, zo ook bij deze financiële dienstverlener. Om concurrerend te zijn is deze organisatie van mening dat het meten van potentieel en prestaties de basis is. Het verrijken van deze informatie met inzicht in iemands technische vaardigheden, zorgt ervoor dat je iedereen binnen de organisatie eerlijk kunt vergelijken op basis van waarden, gedrag en technische skills.

De vraag die hierbij centraal staat, is hoe enerzijds de expertise van de business te benutten om het onderscheid te kunnen maken tussen algemene gedragsindicatoren en hoe onderscheidende rolspecifieke kennis zuiver te vertalen naar zichtbaar gedrag op een vakvolwassenheidsschaal? Hier wordt gevraagd om een HRBP met een talent analytics-mindset én durf en lef op het gebied van people intelligence die objectivering van inzichten middels data een warm hart toedraagt.

Het uitgangspunt vormen de competenties en vaardigheden die strategisch van toegevoegde waarde en onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie. De financiële dienstverlener is daarom continu op zoek naar deze vaardigheden bij medewerkers. Ze hebben hiervoor een in Nederland unieke aanpak ontwikkeld.

De kracht van vakvolwassenheid

Naast ‘ontwikkelbaarheid’ van bepaald gedrag en een talentmeting van daadwerkelijk getoond gedrag op basis van o.a. peer-feedback, neemt de organisatie de mate van expertise op een bepaald vakgebied mee.

Vakvolwassenheid oftewel ‘maturity’ zijn binnen deze organisatie belangrijke maatstaven. De mate van vakmanschap wordt mede bepaald door diverse kennis- en skillsgedreven componenten of capabilities. Om deze in kaart te brengen omarmde de organisatie het Dreyfus model.

Het Dreyfus model is een handelingsgericht-/vaardigheidsverwerving-model met een duidelijke boodschap: het vereist oefening om ‘vakvolwassen’ en ‘mature’ te worden.

Het Dreyfus model is opgebouwd uit vijf vakmanschapsdefinities, die per medewerker in kaart worden gebracht:

  • – novice (een beginner)
  • – advanced beginner (ervaring in specifieke (deel-)gebieden)
  • – competent (ervaring in allerlei gebieden)
  • – proficient (zeer bedreven)
  • – expert (inspirerend voorbeeld voor anderen)

Dit model biedt de organisatie de mogelijkheid om (onderscheidende) capabilities in kaart te brengen en laat zien waar, in relatie tot de strategische keuzes, competitief voordeel te behalen valt.

De organisatie is gestart met een pilot binnen het domein IT, waar IT-specialisten, engineers en architecten unieke skills vanuit het vakgebied toegewezen krijgen. Dit zijn skills, zoals ‘testing’, ‘scope’, ‘risk’, ‘security’. De organisatie weet zelf als beste dat het deze skills zijn die het verschil maken in deze rol, maar het zijn ook de collega’s die hier het beste iets over kunnen zeggen als het gaat om de mate van vakvolwassenheid op deze domeinen. Dát maakt deze manier van performance management zo uniek.

Digitaliseren van talentdata

Door de inzichten vanuit vakvolwassenheid te combineren met het inzicht in potentieel (talentmeting) en performance (gedrags- of resultaatmeting) ontstaat een rijke dataset. Het realtime of frequent meten van de ‘maturity’ maakt performance meer aantoonbaar en aanwijsbaar.

Voorbeeld Topsheet

 

Tools, zoals de Talent Map, leveren krachtige inzichten zodat, een nóg completer en objectief beeld ontstaat van medewerkers op basis waarvan zorgvuldige performance keuzes gemaakt kunnen worden. Het is het verschil tussen, op basis van onderbuikgevoel zelf een korte lijst maken van de grootste talenten of meer onderbouwd naar diezelfde analyse kijken, waardoor een ander gesprek ontstaat.

De inzichten vormen de basis van het wereldwijde performance management programma, waarbij de nadruk ligt op persoonlijke ontwikkeling en promotie.

Wat levert objectief en meetbaar classificeren én het visualiseren van talentdata nu op?

Deze casus laat zien dat het meetbaar maken van waarden, gedrag en skills organisaties de mogelijkheid biedt om nieuwe objectieve vormen van performance management te verkennen.

Het leverde deze financiële dienstverlener de volgende resultaten op:
• Verborgen talenten, zoals onbenut potentieel, komen zorgvuldig en geobjectiveerd aan het licht;
• Op individueel- en teamniveau kunnen gefundeerde interventies als keuze worden voorgelegd;
• Op individueel- en teamniveau worden bijdragen aan ‘de bedoeling’ (strategie) concreet;
• Data analisten van talent analytics of people intelligence kunnen de bedrijfseigen data verbinden;
• Diverse dwarsdoorsnedes kunnen op operationeel, tactisch en strategisch worden getoond;
• Met talent data verrijkte nine-grids maken van traditionele ijksessies een geobjectiveerde kalibratie;
• Met de juiste data mind-set kunnen er scherpere keuzes worden gemaakt.

Dit vind u ook interessant

[Video] Wat is Advanced Talent Management?

Effectief en gericht doelen bereiken met talent analytics

Bekijk alle artikelen
Talent Manager

Ontdek nu de toekomst van talent management

Start de test direct!